管理者,你懂下屬的心嗎?

2008/12/24 17:12:52| 分類: 默認分類

管理者,你懂下屬的心嗎? U}XwB yB(  
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在現代企業管理工作中,有關于獎勵的問題已經討論的很多很多。企業對員工進行獎勵的目的何在?個人認為企業對員工的獎勵,應當是以約束員工按照組織經濟績效最大化的原則進行行為選擇為目的的。也就是說獎勵是有目的性、有針對性的,即企業對員工進行獎勵,是希望員工能以企業組織所設想的方式行事。因此我們可以說獎勵的目的在于引起員工某種特定的行為。在這里本人用了約束一詞。企業的獎勵政策與企業規章制度構成了一個渠道,員工在這個渠道內去通達企業組織目標以及員工個人目標。 Ghe~+mSs\  
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  企業的管理者都知道獎勵的重要性,并且也開始在組織內進行有計劃的人員獎勵。但很多問題依然存在,甚至于變得更糟。本文將討論有關于企業人員獎勵(尤其是物質獎勵)過程中存在的一些問題。首先明確一個觀點,本人并不完全否定公平的金錢報酬。在下只是希望表述這樣一個觀點,如果人們獲得合理的報酬,那么額外的物質獎勵可能會有反效果。原因主要有以下幾點: NxroSE_  
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  1. 獎勵的并不是人們所珍惜的東西。 BXEt)V &  
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  明確一個觀點:行為本身是具有目的性的,人們總是會采取行動以達成一些他們認為重要的事情。很多企業在制定企業獎勵計劃的時候,往往主觀的判斷員工的工作基準。另外在很多企業的獎勵計劃中,對于員工個人價值觀的區分并不是很詳細,因此獎勵計劃往往也就形成了以點帶面——一個標準適應所有的員工的情況。這兩方面便形成了這樣一種情況:企業對員工的獎勵并不能引起員工的興趣。這是典型的等價價值觀的一種思維方式。關于價值觀的問題由于不是本文的重點,因此也就不太多講,只明確一個觀點:每個人的價值觀并不是相同的。舉個例子來講,給賣火柴的小女孩一幅精美的油畫顯然是沒有任何意義的。我已經提過獎勵的目的在于引起員工某種特定的行為,因此這個獎勵對員工就要有足夠的吸引力,也只有這樣才能使獎勵成為一種動力。 14B-uAQP-  
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  2. 獎勵也會變為另外一種形式的懲罰。 4;?X{  
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  曾經聽過這樣一個故事。故事中有位老人和一幫孩子,愛搗蛋的孩子們總是惡作劇的漫罵老人。老人很生氣但沒有辦法。有一天老人拿出一塊錢對孩子們講:“你們說的太好了,來給你們一塊錢,你們明天還要來呀。”。第二天孩子們又全都來了,在漫罵了一個小時后,老人拿出5毛錢說:“給,這是你們今天的報酬。”。孩子們一看錢少了,但想一想總比沒有強,便把錢接了過去。老人對他們說:“明天還要來呀。”。第三天,由于有了前一天的經驗,只來了一少半的孩子。當孩子又罵了兩個小時以后,還沒有見老人把錢拿出來,孩子們便要散去了。老人對遠走的孩子講,明天還要來呀。孩子們大聲的說:“不給錢誰還來呀。”。從那以后再也沒有孩子來罵老人了。 G+/|avz  
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  為什么老人明明是“獎勵”孩子們來罵他,但最后孩子們卻都沒有來罵呢?這就是獎勵變成了另外一種形式的懲罰。看看企業的獎勵計劃吧,獎勵的金額變得越來越低,獎勵的標準變得越來越高,獎勵就已經成為了一種懲罰。這個時候企業內部最容易形成對組織毫無意義的非正式組織,員工會用自己的形式來進行對抗和保護,例如降低產量和減小業務成交量。獎勵的作用是激勵,而不應當成為一種懲罰,因此在進行獎勵計劃設計時一定要注意這種轉變。 a TWD  
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  3. 獎勵某人,對其他人而言可能就是一種懲罰。 8?f Y  
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  前些天看電視連續劇《天下無雙》,是一部以三角戀愛為主線的喜劇片。劇中男主角同時被兩個女人愛戀,但卻只能選擇一個,于是兩個女人決定競爭。在片中給我印象最深刻的就是,如果兩個女人同時出現的話,那么男主角就要同樣一句話分別對兩個女人說一遍,否則沒有得到的那個女人就會說他不公平、就會生氣、就會……。我曾經寫過一篇《愛情與管理》的文章,在此文中,我著重講解了管理工作中感性化、感情化、人性化的一面。從這些角度去分析,我們就能得出為什么獎勵某人,對其他人就可能是一種懲罰。記得曾經聽過這樣一個例子:說在一個公司里,由于業績比較好,所以總經理決定給營銷部發獎金。這件事情被生產部門的員工得知了,他們想:好,一切都是營銷部門的功勞,我們加班加點的生產就是理所應當的,那么我們還那么賣力作什么了。于是在第二個月的時候,公司的產品的次品率、報廢率、返工率都大幅上升,成本增高,效益肯定也就大幅下降了。這就是典型的獎勵變成了對別人的懲罰,難道這就是企業進行獎勵的目的? M{Qh^=eY  
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  4. 獎勵會使團隊的關系復雜。 *i&h`  
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  明確一個觀點:任何矛盾的產生都是源于利益的沖突。中國歷史上任何一次革命運動都是以人民被壓迫,個人的利益無法保障的背景下發生的。利益是驅動人們采取某些行為方式的一種力量,因此利益的分配、再分配等就將引起團隊中的關系變得復雜。曾經有這樣一個案例:一個銷售部門經理為了使得部門內有一種競爭環境,就決定在部門內實行競爭管理模式,每個月對銷售量最高的那個銷售人員進行額外的獎勵。過去在部門內,由于沒有這種競爭模式,因此大家是一個整體,也樂于互相幫助。 ["9'gE{r  
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  但是采取了獎勵措施后,當有人向團隊內的其他人進行求助的時候,很多人會以種種理由躲避。這種關系復雜到什么程度?大家都知道如果客戶給銷售人員打電話,就基本意味著合同基本可以簽訂下來了。但是由于獎勵變成競爭,大家都不會轉告當事的銷售人員,某個客戶打電話找他。由此而引發的公司客戶流失,企業形象受損等情況十分的嚴重。更有甚者,有的銷售人員去偷取其他人員的客戶資料,甚至在客戶面前詆毀自己公司的銷售人員。這些都是由于獎勵造成了一種競爭,而競爭最后又演變成了一種矛盾。 g}[W5lj^  
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  5. 獎勵忽略了行為之后的原因。 /|3X P7  
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  首先明確一個觀點:任何行為背后都是有原因的。在這點我曾經在我的那篇《價值觀與領導》中進行了詳細的講解,這里不再多說。物質獎勵問題在于機械式的對待行為,卻忽視了行為背后的真正原因,因此人們就不一定以預期的方式來回應。這就如同懲罰可能會讓人停止做某事,但是不會激勵他們像預期中一樣主動移往持續改善的方向。我在前面已經提到過,獎勵的目的是在于引起員工某種特定的行為。中國古話講攻心為上,因此作為管理者一定要清楚地了解、認識在員工某個行為之后的原因是什么。 rBvW_:  
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  有這樣一個故事:一把堅實的大鎖掛在大門上,一根鐵桿費了九牛二虎之力,還是無法將它撬開。鑰匙來了,他瘦小的身子鉆進鎖孔,只輕輕一轉,大鎖就“啪”地一聲打開了。 鐵桿奇怪地問:“為什麼我費了那麼大力氣也打不開,而你卻輕而易舉地就把它打開了呢?” 鑰匙說:“因為我最了解他的心。”。  E( qa  
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  6. 獎勵會鼓勵、強化在過去成功的模式,而喪失創新。 '?*88YU6o  
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  大家都知道守株待兔的故事,那我們就來分析一下,這個獵人守株待兔行為背后的思維模式。獵人在樹下撿到一個因撞在樹木而昏迷的兔子,這個兔子就構成了對獵人的一種獎勵。由此獵人得出了一個行為模式:等待、兔子撞樹、撿兔子。于是獵人便不斷的強化獎勵的思維模式和守株待兔的行為模式。大家都知道,獵人的這種行為是一種經驗主義的行為方式。其實經驗主義分為成功經驗和失敗經驗。失敗的經驗讓人望而卻步,而成功的經驗卻會鼓勵、強化過去成功的模式,而喪失創新。過去的管理理論中,有一個比較著名的論點叫做大棒加胡蘿卜政策。用棒子來懲罰錯誤的行為,而用胡蘿卜獎勵正確的行為。如同棒子懲罰原則只會激勵人們去做一件事——躲避棒子一樣,獎勵會讓人們變得經驗主義,形成一種思維的慣性,從而喪失創新的動力。 @r#-F  
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  7. 獎勵會讓人不擇手段。 (A\%F Y#+  
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  在150多年前,有一個牧童,在死海邊上的一個洞穴內發現了一個手卷。經過專家鑒定這個手卷是猶太人的手卷,比先前發現的猶太人手卷早1000年,這就是著名的死海手卷。但是當政府去當地準備進行進一步研究的時候,手卷不易而飛了。政府在無奈之下,只好發出告示:凡是上交手卷的,都將獲得獎金。告示一出還真的有效果,陸續有人來上交手卷。凡是上交的人,哪怕是一個手卷上的小紙片,也都會得到獎勵。當所有的手卷收集齊全了以后,研究者發現手卷已經無法拼回,這么一個珍貴的文物就這樣被毀了。其實手卷就在當地人的手里,但是他們為了獲得更多的獎勵而把手卷撕毀。 6|$l({d  
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  由此明確一個觀點:利益會讓人不擇手段。可能很多人不認同人性本惡的論調,包括我在內。但是應當說明的是在管理工作中根本就沒有絕對的事情,因此我們必須要作必要的預防。這就如同管理工作中有一個現在比較流行的名詞——授權,但授權并不是放權,管理者仍然要對權力有必要的控制。同樣,我們可以以人性本善的角度進行管理工作,但是我們仍然要對各種可能發生的狀況作出預防。 syJ$Z$grwK  
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  本文討論了有關于企業獎勵過程中,可能出現的問題。回歸到本文的題目:其實你不懂我的心。管理者如果希望能夠激勵員工,就一定要很懂他的心,因為只有這樣,管理者才會知道員工所需要的,才能夠給他們最有價值的獎勵,才能獲得最佳的激勵效果。各位管理者朋友,你懂下屬的心嗎? 

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